Abordamos cinco diálogos críticos que existem na maioria das organizações. Esses diálogos parecem politicamente incorretos ou desconfortáveis para vir à tona, mas entretanto, geralmente não ocorrem. Um grande percentual de 93 por cento dos empregados diz que seu grupo de trabalho está em risco de um ou mais desses cinco “incidentes esperando para acontecer”. De fato, aproximadamente metade sabe de um acidente ou morte causado por esses perigos no trabalho.

Os créditos deste Trabalho estão no rodapé do post. O Estudo constitui uma continuação do nosso projeto de trazer traduções de artigos de  sites internacionais, exclusivo para os usuários do Blog.

OS DIÁLOGOS CRÍTICOS

Os cinco diálogos são os seguintes:

Não deu tempo. Práticas inseguras são justificadas por falta de tempo.

Ninguem discutiu a competência. Práticas inseguras que ocorrem devido a falta de habilidade e competências que não foram discutidas.

Foi só essa vez. Praticas inseguras justificadas por que eram exceção à regra.

Não deu prá segurar. Praticas inseguras que desrespeitam os limites ou que os trabalhadores consideravam a precaução muito rigorosa.

E você, não joga no time ? Praticas inseguras justificadas pelo bem estar da equipe, da companhia ou do usuário.

FOI SÓ ESSA VEZ

De acordo com o estudo, 78% dos entrevistados já havia observado  seus companheiros adotando dispositivos improvisados (gambiarras) e 19% constatara a ocorrência de uma lesão ou morte causada por um desses procedimentos. A despeito das graves consequências, 75% dos trabalhadores acredita que essas pequenas e arriscadas gambiarras não podem ser discutidas com os companheiros, supervisores ou  gerentes.

INCOMPETÊNCIA SEM DISCUSSÃO

65% dos trabalhadores entrevistados informou que seus companheiros criam condições inseguras devido à incompetência e 18% refere uma lesão ou acidente causado por este problema. Quando a discussão é incompetência, somente 26% fala e compartilha suas preocupações com a pessoa que colocou a equipe em risco.

COMO ACONTECE E AS CONSEQUENCIAS

FOI SÓ ESSA VEZ

Mais da metade dos trabalhadores do estudo (55%) observa seus companheiros agindo de forma insegura numa tentativa de corrigir erros ou realizar um resgate. Quando a questão é adotar exceções às regras e diretrizes, somente um em 4 pessoas está disposta a falar e compartilhar suas preocupações com as pessoas que expuseram o grupo de trabalho a um risco.

NÃO DEU PRA SEGURAR

De  acordo com o estudo, 66% dos entrevistados informa que dão um desconto quando vêem seus colegas violando novas medidas de segurança mas 22% sabe de uma lesão ou morte causada por essas violações. Quando as pessoas descumprem novas medidas de segurança cerca de 3 em 4 ou não dizem nada ou não compartilham suas preocupações com os outros.

E VOCÊ, NÃO JOGA NO TIME?

63% dos trabalhadores via seus companheiros violando medidas de segurança “para o bem da equipe, da companhia ou do usuário”, tipo ter que desligar a força de todo o prédio diante de uma situação de risco. Como resultado, 17% podia citar uma lesão ou morte causado por essas práticas. Pra salvar a própria pele, manter os usuários satisfeitos ou satisfazer expectativas, somente 2% diz que fala sobre o assunto ou compartilha suas preocupações com a pessoa que colocou a equipe sob risco.

CONSEQUÊNCIAS

Esses cinco diálogos não ocorrem mas contribuem para um grande número de acidentes esperando para ocorrer. E isso não é porque as pessoas que silenciam não se importam. A pesquisa confirmou que enquanto os empregados veem e reconhecem ameaças, a ponto de provocar lesão ou morte, as normas culturais prevalecem. De fato, quando empregados veem um dessas cinco ameaças, somente uma entre quatro pessoas falam ou fazem alguma coisa para prevenir a ocorrência de um acidente. E o que se observa não é apenas apatia do expectador. É muito mais uma agonia do expectador. Empregados descrevem eles próprios como “prendendo a respiração”, ou se sentindo agoniados enquanto vêem a cena ou que não querem nem ver, quando seus companheiros colocam eles próprios e os outros em perigo.

Entretanto, observe que nenhuma desses diálogos é impossível de acontecer. Existe sempre uma minoria, entre 25 a 28% que efetivamente bota a boca no trombone e comunica a situação insegura. Esses poucos individuos provocam um impacto impressionante: Durante 63% do tempo de trabalho dessas pessoas eles geralmente criam situações e práticas seguras. Assim, o problema não é que falando não funcione, é que falando realmente não acontece!!

TRANSPARÊNCIA E RESPONSABILIDADE

Assim, o que podemos fazer para sair desse risco silencioso para uma cultura de sinceridade e responsabilidade? Devido a essa persistencia de silêncio nesses cinco diálogos críticos devemos prestar atenção especial para aqueles poucos que de forma competente registram e  falam dessas situações.

Assim como temos estudado boas práticas em 500 organizações nas ultimas 3 décadas, nós temos encontrado meios de ajudar líderes que efetivamente discutam e resolvam esses problemas antes que causem danos.

O QUE OS LÍDERES PODEM FAZER

Abaixo algumas das melhores práticas que gerentes de segurança podem seguir para abordar esses diálogos quando eles acontecem assim como construir um sistema organizacional sistemico e competente para resolve-los.

BATENDO O TAMBOR

Esses diálogos críticos são tão comuns que muitos gerentes pararam de considerá-los. Esses gerentes não devem esperar para melhorar sua competência organizacional a respeito desses diálogos sem primeiro torná-los visíveis. Dividir os dados deste artigo é um grande passo para chamar a a atenção para a natureza crítica desses problemas e começar um diálogo sobre como constuir uma cultura de responsabilidade.

LEVANTAMENTOS E MEDIDAS REGULARES

Gerentes que estão seriamente preocupados acerca de construir sinceridade e responsabilidade regularmente fazem levantamentos sobre como o pessoal está tratando esses tipos de diálogos. Um levantamento está disponível em http://www.vitalsmarts.com/safety- para este propósito. Este levantamento chama a atenção para a) a existencia de situações críticas na sua organização; e b) se ele está sendo adequadamente discutido e avaliado. (Obs. A Equipe NRFACIL vai estudar a possibilidade de  traduzir este levantamento).

CAPACITAÇÃO PARA UM DIÁLOGO ABERTO

Muitos gerentes de segurança não tem confiança para discutir essas questões politicamente sensíveis porque eles não sabem como liderar essas discussões arriscadas. Nossa pesquisa mostra que organizações com normas culturais fortes de transparência investem recursos substanciais em treinar seus empregados para de maneira competente falar durante esses momentos cruciais. Esses achados foram bem enfatizados em um estudo previo conduzido sobre riscos de segurança em serviços de saúde. Foram perguntados a médicos e enfermeiras que falharam em falar que viam seus colegas colocando a saúde e as vidas de pacientes sob risco, quando eles não disseram nada e deixaram correr. As duas razões mais comuns eram: 1- isso não é o meu trabalho; e 2-eu não sabia como falar de uma forma que eu pudesse ser ouvido. Esses mesmos motivos foram ouvidos em nossas entrevistas em ambientes de trabalho. Um coisa que a nossa pesquisa deixou claro é que um real progresso na criação de uma cultura de responsabilidade começa em abordar essa falta de habilidade. Indivíduos precisam ser treinados em como falar acerca desses assuntos politica e emocionalmente incômodos de uma forma que funcione.

Investir em competencia dos empregados é necessário mas insuficiente. Manter os acionistas, gerentes e executivos responsáveis para responder e considerar bem vindos esses diálogos críticos é a outra metade da fórmula.

RECOMPENSA

Finalmente, executivos devem destacar e recompensar pessoas que se arriscam a colocar esses diálogos no trabalho. A chave para conseguir que entre  100 pessoas uma  fale sobre o assunto é publicar uma recompensa para o primeiro que tomar a iniciativa.

O Prêmio Nobel Elie Wiesel disse uma vez: “Tudo que é preciso para o mal triunfar é as pessoas de bem ficarem caladas”. Isso significa que uma cultura de silêncio tem criado uma não intencional contribuição para 4 milhões de acidentes cada ano.

O futuro da segurança – sem mencionar o futuro de milhões de trabalhadores que poderão sofrer acidentes – não pode ser assegurado sem uma profunda mudança na habilidade das pessoas de darem um passo à frente e conversarem sobre esses diálogos críticos. Isto é uma mudança de comportamente que, podemos confiar, levará organizações a mais seguros e produtivos ambientes de trabalho.

Créditos: Joseph Grenny is the coauthor of the New York Times bestsellers Crucial Conversations, Crucial Confrontations and Influencer. David Maxfield is the coauthor of Influencer. Both are sought-after speakers, consultants and cofounders of VitalSmarts, an innovator in corporate training and organizational performance (http://www.vitalsmarts.com/safety).

tradução livre de texto no site http://www.vitalsmarts.com/safety
Samuel Gueiros, Med Trab, Coord NRFACIL