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Este artigo contem importantes observações sobre gestão estratégica de riscos;  é um texto traduzido do site ohsonline e indicando que cada vez mais segurança e saúde implicam em uma abordagem integrada e estratégica, na direção de uma cultura de segurança entre os trabalhadores. E assim, há necessidade de os profissionais responsáveis exercerem muito mais liderança do que chefia.

LIDERANÇAS SEM MEDO DA SEGURANÇA NO TRABALHO

A estratégia de fomentar medo para obter
segurança no trabalho raramente funciona.
Robert Pater, jun 2010
Managing Director, Strategic Safety Associates and MoveSMART®.

http://ohsonline.com/articles/2010/06/01/no-fear-safety-leadership.aspx?sc_lang=en

Se você está almejando excelentes resultados na cultura e performance em segurança é tempo de promover a campanha “Sem Medo de Segurança”.

No fundo, segurança no trabalho é alguma coisa como reduzir medo – como por exemplo, evitar perdas ou de se sentir bloqueado em não conseguir alguma coisa que você quer no futuro.

De fato muitas lideranças sem pulso ironicamente tentam usar o medo para exatamente conseguir redução do medo.

Ou seja, “trabalhe seguro, ou então”:

a) você vai ser disciplinado ou advertido;

b) vai se chamado a atenção e ficar constrangido

c) pode perder seu emprego

d) não será capaz de encarar seus filhos

e) viver uma dor interminável, ou,

f) morrer.

Essa estratégia de meter medo para consegui melhores resultados em segurança raramente funciona como planejado. Algumas vezes o pessoal até pára de pensar no assunto. Por exemplo, você já deve ter ouvido falar de tentativas que são feitas para motivar os trabalhadores a utilizar proteção visual porque assim eles não vão perder a visão, mas de vez em quando alguem executa uma tarefa sem proteção visual e nada adverso ocorre, pelo contrário, até reforça que aquela advertência não tem fundamento. E aí, quando este tipo de advertência se torna ineficaz, advinhe de quem diminui a credibilidade.

É comum algumas pessoas deixarem de adotar procedimentos padrões em segurança apenas para provar a elas mesmas e aos outros que eles não estavam com medo de consequencias físicas ou organizacionais (como se tivesse sido desafiado de forma infantil do tipo “eu duvido que você vai fazer isso”).

Reações de atenção ao medo (por parte de profissionais do SESMT) incluem – afunilamento do foco/estreitamento do campo visual/fixação em um alvo, atenção obnubilada/não estar vendo o que está à sua frente, planejamento de curto prazo, tensão nervosa (e consequentemente diminuição do equilíbrio físico). Além disso, o profissional torna-se facilmente assustável e menos apto a reagir de forma rápida e imediata para uma mudança. Justamente o oposto daquele atento e esperto líder que muitos gostariam de ser.

Outras respostas imediatas vão desde medo, ataque e sabotagem para retirada, desengajamento, moral baixa e perda da confiança.

O PAPEL DA LIDERANÇA

Entretanto, está no papel da liderança:

a) ajudar pessoas a superarem o medo, mais do que se tornarem intimidadas, sem iniciativa ou complacentes.

b) fomentar um senso de controle e habilidade pessoal para responder a mudanças inesperadas.

c) ajudá-los a trabalhar de forma calma e com discernimento durante períodos de crise, em vez de espalhar o pânico;

d) terem diversas opções durante períodos de escassez;

e) restaurar, reorganizar e reconectar pessoas para evitar que batam em retirada quando aparecer incerteza e stress;

f) reconhecer reações de medo a direcionar uma estratégia para empreender ações de forma precoce.

OS PODERES DO NÃO

Lideranças iluminadas são como W. E. Deming, o pai da Iniciativa de Qualidade, que inclui 14 pontos para elevar a efetividade organizacional. Seu oitavo princípio consiste em “elimine o medo, assim todo mundo pode trabalhar de forma efetiva em uma empresa”. Na mesma direção, Andrew Grove, da Intel, escreveu: “o medo não cria picos de performance, apenas mínima performance”. Então, como líderes efetivos podem promovar uma cultura de “Sem Medo da Segurança” ? Empregue os sete poderes do não:

1. não motivar pelo medo – ao invés, dirija o pessoal para uma ação positiva e hábil, através do oferecimento de  desejáveis e prazeirosos benefícios pessoais viáveis;

2. não pressionar e divulgar comunicados que apenas determinam “os funcionários devem” fazer isso ou aquilo, ou ainda, criticar sem ouvir; não dar conselhos quando as pessoas estiverem muito preocupadas em não recebê-los de forma efetiva; lembre-se que um conselho é útil somente quando empregado no tempo certo e possa ajudar a quem o recebe aplicá-lo; um conselho não deve ser uma desculpa para reclamar ou aliviar frustrações;

3. não ameaçar (tipo “ou você faz o que eu mando ou você está contra a segurança”); pelo contrário, encoraje opiniões divergentes que ajudam a aperfeiçoar políticas e procedimentos e para que as pessoas comprem a idéia;

4. não exercer auditorias para pegar trabalhadores fazendo coisa errada (“Agora eu te peguei”). Eu não conheço nenhum líder que gostaria de receber críticas (tipo “você só atende telefone depois do 4º toque quando poderia atender no segundo”, ou ainda, “eu não vi você sorrindo com satisfação quando você deu aquele prêmio de incentivo”). Certifique-se de realizar uma auditoria externa para um enfoque o mais positivo possível. Procure localizar e reforçar pessoas para adotarem ações corretas.

5. Não adotar uma Investigação de segurança para caçar ninguem. O principal objetivo de uma investigação de segurança é assegurar que aquele tipo de acidente ou um outro similar não vai mais ocorrer com aquela pessoa ou com outras no futuro. Correr atrás do que o trabalhador deveria ter feito não vai mudar o que aconteceu e geralmente cria uma cultura baseada no medo onde não se consegue a informação necessária para a prevenção;

6. Não fazer Relatório de Culpa. É melhor adotar Comunicados de quase-acidente ou de incidentes. Uma empresa observou um dramático aumento no número de comunicados de quase acidente, trabalhando com mais de 14 milhões de horas sem perdas de tempo (em um ambiente de trabalho de alto risco);

7. Não esperar que os trabalhadores vão agir de forma diferente dos líderes. Se eles veem os lideres tomando decisões imprudentes não se surpreenda quando os trabalhadores tomarem atitudes similares, do tipo “rápido e sujo”, através de atalhos em procedimentos de segurança; supervisores que enganam, mentem e agem de forma grosseira, estão criando as condições para que qualquer um faça o mesmo dentro dos seus limites; não resta dúvida de que criar normas através do medo funciona até um certo tempo, mas apenas por um curto período;

8. Você já viu trabalhadores como adversários que você tem que se afastar deles para se proteger? Você já trabalhou com uma mão de obra escassa que está operando sem uma supervisão mínima e sob ameaça de competição feroz? Líderes que transmitem “tome conta de você mesmo” ou algo assim, criam um clima de desengajamento, o pessoal põe um pé atrás; por outro lado, bons líderes vislumbram todos os membros da organização como importantes para a missão institucional e não como inimigos que tem de ser controlados pelo medo.

Se você quiser desenvolver empenho, atenção, criatividade e alto nível de performance trabalhe para desenvolver uma cultura de Sem Medo da Segurança.

Tradução: Samuel Gueiros, Med Trab, Coord NRFACIL