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Analisando o significado e os meios para se conseguir um alto nível de cultura de segurança, encontramos líderes que podem superar o pessimismo cultural que impede o sucesso.

O artigo abaixo, traduzido da Revista OHS on line, desenvolve uma interessante análise sobre a questão do acidente-zero e assim propondo uma revisão dessa discussão.
Assista tambem o divertido vídeo clássico sobre o assunto com o personagem Picapau. No desenho, a obsessão por acidente-zero acaba criando mais problemas.

ATRIBUTOS PARA UMA CULTURA DE ACIDENTE-ZERO
by Donald R Groover, CIH, CSP

Empresas seriamente preocupadas com performance em segurança geralmente falam sobre uma cultura de acidente-zero. Essas 3 simples palavras tem um peso significativo. De fato, verificamos que é duro para as empresas que tentam envolver-se com qualquer visão de segurança na direção deste objetivo. Ou seja, dizendo que você quer “acidente-zero” não é a mesma coisa que se esteja indo para esse nível de performance.

CONCEITO DE ACIDENTE-ZERO

Primeiro, o que nós entendemos por “acidente-zero”?.

Seria isso ao menos possível? Números não mostram todo o processo. Existem vários exemplos de organizações com baixos índices de acidentes que continuam tendo fatalidades, relatórios de violação de segurança e por aí vai. A minha experiência de como conseguir uma cultura de acidente-zero não tem nada a ver com números ou frequência de acidentes. É muito mais a criação de uma funcionalidade organizacional consistente com excelência em segurança.

Esta série de 4 artigos explora os sentidos e os meios de uma cultura de acidente-zero. Neste primeiro artigo, vamos focar as bases desse processo com uma visão dos elementos fundamentais dessa cultura: a definição comum de acidente-zero e como ele é incorporado pelos líderes da organização na direção de uma performance de segurança.

CRIANDO UM PERFIL PARA UMA
CULTURA DE ACIDENTE-ZERO

Falando de forma prática, uma cultura de acidente zero não significa “zero acidente”; na verdade, significa criar um ambiente onde acidentes não sejam aceitáveis e onde podemos fazer todo o possível para preveni-los. Isto quer dizer que não iremos para sempre na direção de que nunca mais aconteça acidentes, o que para muitas pessoas é um conceito muito difícil de suportar ou dar cobertura.

O foco está na continuidade e sustentabilidade dos ganhos alcançados.

Uma cultura de zero-acidente pode estar presente se na empresa estão progressivamente aumentando os períodos sem acidente. Por exemplo, em uma organização que tem 45 dias sem acidente pode estabelecer que seu próximo objetivo é ultrapassar os próximos 45 dias sem acidente. Nessas culturas, os líderes comunicam um padrão razoável no qual as pessoas possam ver uma lógica e assim criar um alinhamento para esse objetivo em toda a organização.

Você pode constatar o nível de alinhamento em cima do conceito de acidente-zero simplesmente falando com as pessoas em sua organização; seria a ideia de acidente-zero a expressão de simples palavras ou seria um verdadeiro entendimento do conceito?. E este conceito está sendo espalhado para toda a organização? Mais importante, nós estamos mesmo de acordo com o que nós entendemos sobre o significado de acidente de forma geral?

Tudo bem que para organizações diferentes existem conceitos diferentes para “acidente”. Se minha organização está preocupada com o custo de horas paradas de acidentes, então o foco para “acidente-zero” vai ser em cima dessa variável. Se nós conseguirmos períodos sustentáveis de nenhuma hora-parada e zero-acidente, o próximo objetivo seria logicamente ficar livre de acidentes que requeiram tratamento médico, etc. O importante é que exista de forma clara na organização o que significa o termo “acidente” e qual o nosso objetivo relativamente a melhorar a performance organizacional.

ENVOLVENDO-SE COM SEGURANÇA

Uma vez estabelecido um alinhamento, uma cultura de acidente-zero tem que ser monitorada. Os líderes da organização devem direcionar o desenvolvimento de uma cultura e envolver-se com os resultados, sistemas, condições e processos que criarão esses resultados. Os líderes não devem fazer tudo; seu trabalho é assegurar que os mecanismos de segurança estão funcionando de forma a mais completa possível.

Além dos programas tradicionais, o envolvimento com a segurança vai na direção do comprometimento de outros líderes na organização bem como dar atenção a como esse envolvimento chega até a interface de trabalho. Líderes que eles próprios envolvem-se com performance em segurança tambem empregam um foco consistente nos fatores que direcionam o clima de segurança e a cultura organizacional.

UM ROTEIRO PARA ACIDENTE-ZERO

Coletivamente, os elementos abaixo podem ser descritos como um projeto para se construir uma cultura de segurança:

1. Interface de Trabalho – significa a configuração de equipamentos, instrumentos, sistemas e comportamentos que definem a interação do trabalhador com a tecnologia. É nesta configuração onde estão os riscos, e a excelência da segurança está diretamente relacionada à efetividade da organização no controle da exposição a esses riscos;

2. SIstemas de Capacitação de Segurança – são os sistemas ou programas básicos que asseguram adequado funcionamento da segurança. O lider da segurança precisa saber o que são esses sitemas, como eles são auditados e qual a sua efetividade. Mais importante, os lideres precisam ver que a capacitação desses sistemas são partes de um sistema mais amplo e que não se pode confiar só neles para garantir progressos na segurança;

3. Sistemas de Sustentabilidade Organizacional – são aqueles processos que dão sustentação à capacitação dos sistemas e asseguram a sua efetividade. Eles incluem mecanismos como a seleção e desenvolvimento, gestão de performance, estrutura organizacional, envolvimento dos trabalhadores e outros sistemas de gestão. Líderes efetivos entendem a relação entre a qualidade de seus sistemas de sustentação, seus sistemas de segurança e o que ocorre na interface de trabalho. Por exemplo, estaria a organização de tal forma preparada para dar adequada ênfase à segurança? Será que o sistema de gestão de performance comunica de forma inteligível as questões postas pelos líderes de segurança (não apenas através de indicadores de fatos já ocorridos)?

4. Cultura Organizacional – relaciona-se aos valores defendidos pela organização, as chamadas “regras não escritas”. Diferente do  -clima-, relacionado à prevalência de influências numa área particular de funcionamento e é suscetível de mudança, cultura significa algo profundamente enraizado e que persiste ao longo do tempo. Líderes efetivos olham de forma realística a cultura e identifica questões que podem fragilizar os objetivos da segurança. Atributos culturais, como baixa credibilidade, comunicação inadequada ou associada à falta de credibilidade da gestão, podem neutralizar mesmo os melhores sistema de capacitação e sustentabilidade.

5. Liderança – dirige ambos, a cultura de uma organização e o funcionamento dos sistemas de capacitação e sustentabilidade. Nessa configuração, líderes conseguem ver as coisas certas para serem feitas no sentido de atingir os objetivos e motivar as equipes para cumpri-los de forma efetiva. Lideranças em segurança são exercidas através de tomada de decisões, que está relacionada às crenças dos líderes e pelo exemplo do seu próprio comportamento.

SUPERANDO A ARMADILHA DO DESÂNIMO

Finalmente, CULTURA é muito mais sobre o que ouvimos do que sobre o que vemos. É por esta razão que ao avaliar-se os ganhos de qualquer esforço para melhorar o funcionamento organizacional é útil escutar como as pessoas descrevem as questões de performance e os problemas da segurança. Empregados em empresas que de forma bem sucedida movem-se na direção de uma cultura de zero-acidente tendem a expressar otimismo sobre segurança e sua habilidade para influenciá-la, mesmo que eles não ocupem cargos de chefia. Nesse contexto, você raramente ouve declarações de desânimo, ou seja, expressões acerca de que as coisas estão fora de controle ou de que tudo é responsabilidade de alguém. Essas declarações demonstram ausência de envolvimento e representa uma séria barreira para elevada performance.

EXPRESSÕES DE DESÂNIMO:

• nós temos acidentes porque nosso pessoal e equipamentos estão ficando obsoletos;

• os trabalhadores se acidentem por causa de atos inseguros, porque “fazem besteira”;

• nossos supervisores estão muito focados na produção;

• o pessoal anda muito ocupado para prestar atenção à segurança;

• nós temos uma equipe de segurança (SESMT); o problema é deles;

• nós não podemos confiar em todos os números; nós somos os únicos que relatamos problemas;

• o INSS vai dar benefício pra quem se acidentar;

O EXEMPLO VEM DE CIMA

Expressões de desânimo podem ser ainda mais destrutivas quando são pronunciadas por líderanças ou quando são feitas em um contexto de esforço para criar uma cultura de zero-acidente. Quanto mais a pessoa usa expressões de desânimo, é ainda mais improvável que ela encare os desafios – e é ainda mais provável que pessoas abaixo dos níveis hierárquicos daqueles que expressam desânimo usem essas expressões para justificar falhas. Se eu escuto meu chefe dizer que não alcança objetivos de segurança “porque o pessoal só faz besteira”, pode apostar que essa pessoa que “faz besteira” deverá ser a primeira pessoa a falar tudo em uma auditoria.

Expressões de desânimo são originadas por uma visão simplista sobre resultados (por exemplo, ao investigar a causa de um acidente, referir-se a esse ou aquele, muito mais do que analisar os resultados desses acidentes como um sistema complexo). Trata-se de uma visão limitada e tende a encorajar culpa. Indivíduos que caem na armadilha do desânimo, raramente reconhecem isso e raramente percebem seu próprio papel nos resultados desfavoráveis, por exemplo, sua própria falta de envolvimento e liderança.

Em outras palavras, desânimo é diametralmente oposto a envolvimento. Se ele persiste de forma prolongada – particularmente entre líderes – isso cria uma atmosfera de pessimismo. Pensa-se que nessas organizações as pessoas não acreditam que elas podem conseguir sucesso e que o “mundo luta contra eles”. Superar essa inércia pode ser um grande desafio. Mesmo assim, deve-se estar consciente desta armadilha e conscientemente articular-se contra ela; muitos líderes podem superar o pessimismo cultural e assegurar-se das condições adequadas para trabalhar na direção de uma cultura de zero-acidente.

CONCLUSÕES

Neste artigo nós destacamos dois importantes fatores que você irá encontrar em organizações com uma cultura direcionada a acidente -zero. Em primeiro lugar, deixar claro o que “zero-acidente” realmente significa e a definição de sucesso. Em seguida é inequívoca a necessidade de envolvimento desde o mais simples nível da organização.

Nos próximos artigos vamos explorar outros fatores em que se baseiam esses estudos: desviaremos o foco da prevenção de acidente para a redução da exposição, além das medidas e parâmetros críticos para se conseguir uma performance de “zero acidente”. E, finalmente, o papel do verdadeiro engajamento dos trabalhadores para a sustentabilidade desse processo.

sobre o autor:

Donald R. Groover, CIH, CSP, é vice presidente e gestor da BST, uma companhia internacional para soluções de performance. É um experiente consultor que já ajudou centenas de organizações para melhorar a performance em segurança. Este artigo é o primeiro de uma série de 4 intitulada “Atributos para uma cultura de zero-acidente”, a ser publicada nos próximos posts deste Blog.

Tradução: Prof. Samuel Gueiros, Med Trab, Coord NRFACIL
Pos Grad em Plan e Adm em Serv Saude
(Nuffield Institute, University of Leeds, Inglaterra).